Pedro Tierno Corraliza

CCO de Altair Maresa

“La consolidación del sector transitario va a continuar en España”

Pedro Tierno Corraliza, Chief Commercial Officer de Altair Maresa, anuncia en la entrevista que la integración de Altair y Maresa avanza con paso firme. “Altair Maresa es ya la marca con la que nos presentamos”, explica Tierno Corraliza, tras insistir en que el sector transitario “es un mercado todavía muy fragmentado”, y que “el tamaño empieza a ser decisivo para invertir en tecnología, talento y cobertura”.

> Everwood Capital compró Maresa Logística en 2024 y, a finales de 2025, se hizo con el control de Altair. El objetivo: integrar ambas compañías y crear un grupo especializado en forwarding y comercio exterior. ¿En qué punto se encuentra hoy la integración?
La integración avanza con paso firme y, sobre todo, ordenado. Lo primero ya está hecho: alinear el gobierno corporativo, consolidar el comité de dirección y diseñar la nueva organización comercial y operativa. Ahora estamos en la fase de ejecución, que es donde de verdad se construye un grupo: armonizar procesos, integrar los sistemas poco a poco y trabajar codo con codo con clientes y equipos. Lo lleva un equipo de integración dedicado, con personal de las dos compañías y apoyo externo, lo que nos permite avanzar rápido sin descuidar el día a día.

> ¿Cuál es la estrategia?
El principio que seguimos es preservar lo que funciona en cada compañía y quedarnos con lo mejor de cada una. Pero la integración no es un fin en sí misma. Lo que perseguimos es ofrecer al cliente un servicio más completo y con más capacidad de respuesta. El tamaño del grupo nos da músculo para asumir operaciones más complejas, llegar a más sitios y acompañar a nuestros clientes en su crecimiento. Integramos para crecer nosotros y para que crezcan ellos.

> Llama la atención que a la hora de formar un gran grupo de forwarding se deje fuera a las compañías Aduanas Ginjaume y Partida Aduanas, adquiridas también por Everwood Capital…
Son negocios con perfiles distintos, y ahí está la clave. Una compañía como Agsa Partida es un especialista aduanero, muy fuerte en tráficos y productos concretos; no es un transitario. Altair Maresa sí lo es: un grupo de forwarding y comercio exterior, con un departamento de aduanas propio de unas 70 personas, integrado en toda nuestra actividad nacional e internacional. Las decisiones sobre qué entra y qué no en el grupo no nos corresponde explicarlas a nosotros. Lo que sí digo es que cada compañía aporta valor en lo suyo, y que lo nuestro es construir el mejor grupo transitario posible para el cargador español.

> Cuando habla de salir al mercado como Altair Maresa y funcionar como grupo, ¿qué significa en la práctica?
En la práctica significa una propuesta única al mercado. Altair Maresa es ya la marca con la que nos presentamos, con un gobierno común, un comité de dirección integrado y una hoja de ruta compartida. Para el cliente el cambio ya es tangible: tiene un solo interlocutor que le da acceso a la capacidad de las dos compañías. Y esa propuesta es más amplia que la suma de las partes. Juntamos carga completa y grupaje, con instalaciones en toda España y en las islas, donde tenemos una posición de liderazgo, y sumamos un equipo de proyectos especiales. Hoy podemos ofrecer servicios que por separado ninguna de las dos cubría con la misma profundidad. La integración de sistemas y procesos es lo que todavía estamos completando, y cuando esté lista hará aún más fluida esa capacidad. Pero lo esencial para el cliente ya está funcionando.

> ¿Qué calendario maneja para que Altair Maresa opere plenamente como grupo?
No damos fechas: cada bloque de la integración tiene su ritmo y poner plazos solo genera ruido. El horizonte de medio plazo es operar plenamente como un grupo único, y el avance hasta hoy nos deja cómodos para cumplirlo.

> Altair y Maresa tienen trayectorias, culturas empresariales y carteras de clientes propias. ¿Cómo están gestionando la integración para evitar que el proceso destruya valor?
Probablemente es la parte más delicada de cualquier integración, y no la voy a vender como sencilla. Altair y Maresa traen culturas distintas. Altair, muy técnica, ligada al mundo aduanero y al tráfico internacional; Maresa, muy pegada al cliente, como pide la operativa de cabotaje y doméstica. No buscamos fundirlas en una, sino quedarnos con lo mejor de cada una. Lo trabajamos con encuentros de todo el equipo, con un proyecto común que ha ilusionado a la organización, la convención Juntos, Más Fuertes, y con una idea que repetimos desde la dirección: integramos respetando lo que cada compañía ha construido durante décadas. Lleva tiempo y exige cuidado, pero la cultura se va asentando.

> ¿Qué sinergias concretas esperan capturar y en qué plazo?
Las sinergias llegan por varios lados. La más visible es comercial: el cliente de Altair encuentra ahora capacidad doméstica dentro del propio grupo, y el de Maresa accede al pulmón internacional de Altair. Luego está la operativa: al sumar redes servimos rutas y destinos que antes ninguna de las dos alcanzaba sola. Y hay una parte de eficiencia menos vistosa pero importante, que es trabajar con una sola estructura de compras, una sola arquitectura tecnológica y unos servicios de soporte comunes. No vamos a dar cifras hasta que cada cosa esté plenamente en marcha, pero el plan está claro y se está ejecutando

> ¿Qué funciones se van a centralizar y cuáles mantendrán autonomía local?
La regla es sencilla: se centraliza lo que multiplica capacidad y se mantiene local lo que multiplica relación. Centralizamos compras, sistemas, finanzas, administración, marketing y soporte. Y dejamos local lo que toca al cliente: la red comercial y la operativa de las delegaciones (aéreo, marítimo y terrestre internacional, y el cabotaje doméstico), porque es ahí donde el cliente nos elige por nombre. Las aduanas son un caso aparte: un activo estratégico que gestionamos con visión central y presencia local, que es lo que da agilidad sin perder consistencia.

 

El tamaño del grupo nos da músculo para asumir operaciones más complejas

 

> El nuevo grupo parte con una dimensión relevante. La facturación agregada superó los 137 millones en 2024. ¿Qué cambia para el cliente con esa nueva escala?
El grupo arranca con cerca de 600 profesionales y 23 delegaciones por toda España. Para el cliente eso son cosas muy concretas. Por un lado, cobertura: damos servicio con red propia en todo el país, incluido el tráfico con Canarias y Baleares, conectado con el comercio exterior por aire, mar y carretera. Por otro, capacidad de negociación: con el volumen conjunto cerramos condiciones con navieras, aerolíneas y transportistas que por separado no teníamos. Y una especialización real en sectores que piden conocimiento técnico, de la automoción a la gran distribución, la salud o la industria. Pertenecer a un grupo de este tamaño nos deja además invertir en tecnología, talento y sostenibilidad al ritmo que el cliente pide.

> ¿Cómo quieren posicionarse en el mercado?
Queremos ser el transitario español integral de referencia para el cargador que busca escala con cercanía, y que valora tener al lado a alguien que le asesore en su cadena de suministro y en aduanas, en un entorno cada vez más exigente en lo regulatorio. Hay integradores globales muy potentes y operadores regionales y especializados que hacen un trabajo excelente. Creemos que el mercado necesita un socio fiable y un asesor permanente para el comercio internacional, con una presencia nacional, y muy especialmente insular, que nos hace ofrecer algo difícil de igualar.

¿Está previsto incorporar nuevas compañías al grupo?
No me toca hablar por el accionista. Por delante tenemos mucho crecimiento orgánico, empezando por el cross-selling entre las dos compañías, que apenas hemos empezado a aprovechar. En paralelo, miraremos oportunidades de incorporación cuando refuercen nuestra red, nuestra especialización o nuestra cobertura. Lo hacemos con ambición pero con disciplina: cada operación tiene que tener sentido. El calendario o las operaciones concretas, como es lógico, no los vamos a comentar.

> ¿Tienen ya operaciones en análisis?
No vamos a comentar operaciones concretas. Sí puedo decir qué nos interesa: compañías que aporten red donde queremos crecer, capacidades que complementen las nuestras o talento que sume al equipo.

> ¿Cuál es la hoja de ruta de Altair Maresa para crecer?
La prioridad es crecer con los clientes que ya tenemos: profundizar en la relación, ampliar lo que les ofrecemos y aprovechar el cross-selling entre las dos compañías, que es una oportunidad enorme y todavía verde. A partir de ahí, reforzamos la especialización en los sectores donde el conocimiento técnico pesa (automoción, gran distribución, salud, industria) y crecemos en cobertura, sobre todo en Canarias, Baleares y los grandes hubs de comercio exterior. Y sin renunciar al crecimiento inorgánico cuando aporte.

> ¿Cómo cerraron 2025 y qué previsiones manejan de cara a este año?
El cierre de 2025 fue muy bueno, con crecimiento de doble dígito acumulado entre las dos compañías. Para 2026 trabajamos con el objetivo de rondar los 175 millones de euros de facturación. Y a unos años vista, aspiramos a superar los 250 millones, combinando crecimiento orgánico e inorgánico. Lo que llevamos de año confirma que el proyecto funciona: la actividad comercial va fuerte, los equipos están alineados y los clientes nos acompañan.

 

El mercado necesita un socio fiable y un asesor permanente para el comercio global

 

> ¿Dónde ven más recorrido de crecimiento: en la península, en las islas o en el exterior?
Hay recorrido en todas las geografías, con dinámicas distintas. En la península el crecimiento llega por profundidad y por nuevos sectores; es un mercado maduro donde se gana cuota con especialización y servicio. Canarias y Baleares son plazas donde estamos muy fuertes y la demanda aguanta bien; ahí acompañamos el dinamismo del consumo y de la distribución, y hemos desarrollado una especialización destacada en el sector salud. Y fuera de España, el recorrido está en convertir nuestra capacidad internacional en relaciones duraderas con los cargadores españoles que están rehaciendo sus cadenas.

> El sector transitario sigue muy fragmentado en España. ¿Estamos ante una etapa de concentración inevitable?
Sí, claramente. La consolidación del sector transitario en España ya está en marcha y va a continuar. Es un mercado todavía muy fragmentado, y el tamaño empieza a ser decisivo para invertir en tecnología, en talento y en cobertura. El operador especializado no va a desaparecer, siempre habrá hueco para quien hace algo muy bien, pero el peso se mueve hacia los grupos con dimensión. Y nosotros queremos estar entre los que lideran ese movimiento.

> ¿Qué ventajas y riesgos tiene la entrada de fondos de inversión en un negocio tradicionalmente familiar?
La ventaja del capital profesional está clara: trae recursos para invertir en tecnología, talento e internacionalización a un ritmo que una empresa independiente difícilmente sostiene sola, y trae gobierno y disciplina de gestión. El riesgo, si se lleva mal, es perder lo que distingue al transitario: el conocimiento operativo y la relación directa con el cliente. La clave es entender que esto va de un proyecto a largo plazo y de personas, donde el legado y el equipo de las compañías son una pieza central. En nuestro caso ese encaje está funcionando, y por eso hoy hablamos de un grupo en marcha.

> El transitario ha ganado visibilidad en los últimos años por la sucesión de crisis. ¿Ha cambiado de forma estructural su papel ante sus clientes?
Ha cambiado de forma profunda. El transitario ha dejado de ser un proveedor de transporte para convertirse en el socio que diseña y gestiona soluciones para la cadena de suministro del cliente. Antes nos contrataban un movimiento; hoy nos piden soluciones completas: resiliencia, visibilidad, capacidad de decisión. Los últimos años, con la pandemia, el canal de Suez, el mar Rojo y la reconfiguración de las cadenas, le han enseñado al cargador que el coste del transporte importa, pero que el coste de una disrupción importa mucho más. Y eso lo gestiona quien entiende y opera toda la cadena, no un solo tramo.

 

El cliente quiere saber qué huella tiene su cadena y quiere alternativas

 

> ¿Qué demandan hoy los cargadores que antes no pedían con tanta intensidad?
Piden cosas que antes no estaban en primera línea. La primera, resiliencia: alternativas reales para cambiar de ruta, de modo o de proveedor cuando hace falta. También visibilidad, saber dónde está su carga y poder decidir en tiempo real. Piden asesoramiento, que les ayudemos a pensar la cadena y no solo a moverla. Y dan cada vez más valor al dominio aduanero y regulatorio, que con la complejidad de hoy se ha vuelto una ventaja competitiva. En el fondo, buscan un socio.

> En un contexto de rutas marítimas más inciertas y fletes volátiles, ¿cómo se protege un grupo como Altair Maresa?
Con capacidad real en todos los modos, con muchos proveedores y con datos. Tener volumen en mar, aire y carretera nos deja rediseñar la solución cuando un modo se complica. Trabajar con muchas navieras y aerolíneas nos da margen frente a la falta de capacidad. Y la información en tiempo real nos permite decidir ruta y modo con criterio. A todo eso se suma lo menos visible y lo más importante: gente con experiencia. Cuando el mercado se desordena, lo que marca la diferencia es la persona que está al teléfono resolviendo con el cliente.

> ¿Qué impacto están teniendo las tensiones geopolíticas?
El impacto es profundo. El comercio global sigue creciendo, pero el mapa cambia muy rápido: aparecen nuevos corredores, otros se vuelven menos fiables, los aranceles redibujan flujos enteros y hay que recalcular tránsitos a menudo. El cargador español está revisando su mapa de proveedores con mucha más profundidad que hace tres años. No es una deslocalización masiva, pero sí una diversificación clara: stocks de seguridad en puntos estratégicos, segundos proveedores, apertura a mercados alternativos. Esa reconfiguración nos afecta de lleno, y es justo donde más aportamos.

> La digitalización avanza con paso firme. ¿Qué papel va a jugar la tecnología en el nuevo grupo?
Es uno de los focos de inversión del grupo. No voy a anunciar plataformas, porque la tecnología solo merece contarse cuando ya aporta al cliente, pero sí la dirección. Trabajamos sobre cuatro frentes: visibilidad para el cliente, integración con sus sistemas, aprovechar el dato que generamos para ayudarle a decidir y eficiencia interna. Y estamos aplicando inteligencia artificial en tareas operativas, en concreto en el ámbito aduanero, donde el volumen documental se presta mucho a automatizar con criterio. El salto que viene en el sector está en convertir ese dato en información útil para el cliente, más que en digitalizar el papel.

> La sostenibilidad ha llegado para quedarse. ¿Qué estrategia desarrolla el grupo?
Es un compromiso del grupo, no un eslogan. Ya hemos dado un primer paso con la adhesión a Lean & Green en España, a través de AECOC, y seguimos trabajando para completar la hoja de ruta. Sobre cómo ayudar al cliente a reducir emisiones sin disparar el coste, la respuesta está en la eficiencia y en elegir bien el modo de transporte, que es lo que más mueve la aguja, y en repartir el esfuerzo entre todos los actores de la cadena.

> ¿El cargador pide sostenibilidad o solo precio?
Las dos cosas, cada vez más mezcladas. Hace cinco años la sostenibilidad era casi declarativa; hoy hay clientes que la pesan de verdad, sobre todo grandes corporaciones con compromisos públicos de descarbonización y reporting obligatorio. El precio sigue mandando en muchas decisiones, no lo vamos a negar, pero la conversación ha cambiado: el cliente quiere saber qué huella tiene su cadena y quiere alternativas. Es un cambio lento, pero de fondo.

> ¿Quién debe asumir el coste de descarbonizar la cadena logística?
Toda la cadena, según el valor que cada uno capture. Cargárselo todo al transitario no funciona, porque trabaja con un margen estrecho. Cargárselo todo al cargador tampoco, porque entonces penaliza al proveedor sostenible frente al más barato y el efecto es el contrario al que se busca. Y dejarlo en manos del consumidor final frena la adopción. Lo realista es repartirlo: el transportista invierte en flota y combustibles, el transitario optimiza modos y rutas, el cargador asume un sobrecoste razonable y la administración acompaña con reglas coherentes y, donde toque, incentivos. Y, por encima de todo, ganar eficiencia, que es donde está la mayor parte del ahorro posible.

El personaje
Licenciado y formado en dirección empresarial, ha completado además el Senior Management Program de IE University. Su perfil combina experiencia corporativa con una destacada presencia institucional y académica. Forma parte de la dirección de Altair Consultores Logísticos y lidera el equipo comercial de Altair Maresa. Además, mantiene una intensa actividad institucional como miembro de la Junta Directiva y vicepresidente de Foro MADCargo.