Izaskun Barquín

Directora de Contract Management de ID Logistics Iberia

“En logística, la gestión contractual es estratégica”

Izaskun Barquín subraya que “la buena gestión contractual favorece una relación más madura entre operador y cliente”, al reducir “las interpretaciones ambiguas y centrar la conversación en la mejora del servicio y en la toma de decisiones”. Los tender “siguen teniendo mucho peso”, pero evolucionan hacia un enfoque en el que “el precio sigue siendo una variable importante, pero no basta por sí sola”.

> ¿Cuáles son las principales responsabilidades que asume el contract manager de un operador logístico?
El objetivo de un contract manager es maximizar la satisfacción del cliente, asegurar el cumplimiento contractual, optimizar la eficiencia operativa en los servicios logísticos y fortalecer la colaboración transversal entre los equipos operativos y comerciales. El contract manager es la figura que asegura que lo pactado con el cliente se traduzca en una operación estable, medible y sostenible en el tiempo. Su responsabilidad no se limita al plano jurídico o documental, es decir, coordina la correcta definición del alcance del servicio, los SLA y KPI, los mecanismos de revisión de precios, la gestión de riesgos, los planes de contingencia, la gobernanza de la relación y la evolución del contrato para acompañar los cambios del negocio.

> ¿Es una figura cada vez más estratégica en el negocio logístico?
Sí, claramente. En un entorno como el actual, en el que la logística está sometida a una elevada complejidad operativa, creciente presión sobre los costes y exigencias crecientes en trazabilidad, digitalización y sostenibilidad, la gestión contractual es desde hace tiempo una función estratégica. Ya no se trata de cerrar un contrato y ejecutarlo, es necesario dotarlo de mecanismos que permitan revisar, adaptar y proteger la relación ante cambios del mercado o del propio negocio del cliente.

> ¿En qué medida una buena gestión contractual tiene impacto en las relaciones a largo plazo entre operadores logísticos y clientes?
Tiene un impacto directo y muy profundo. Una buena gestión contractual no solo evita conflictos, sino que crea un marco de relación ordenado, transparente y previsible. Por tanto, en una relación de largo plazo, más allá de que exista un contrato, lo realmente importante es que ese contrato sea suficientemente claro para definir responsabilidades y, al mismo tiempo, suficientemente flexible para acompañar la evolución del servicio. Cuando eso ocurre, el contrato deja de ser un elemento defensivo y pasa a convertirse en una base de colaboración. Además, la buena gestión contractual favorece una relación más madura entre operador y cliente, porque reduce las interpretaciones ambiguas y permite centrar la conversación en la mejora del servicio y en la toma de decisiones.

> ¿Cuál es el principal valor añadido que puede aportar la gestión contractual en una relación operador logístico-cliente a largo plazo?
El principal valor añadido es la confianza, entendida como la consecuencia directa de unas reglas del juego claras y compartidas. En logística, donde la operación diaria está expuesta a múltiples variables, el contrato debe servir para ordenar la relación y ofrecer certidumbre. Cuando el cliente percibe que el operador actúa con transparencia, con criterios objetivos de seguimiento y con mecanismos equilibrados de revisión, se genera un entorno de mayor seguridad para ambas partes.

> ¿Cómo se coordina esta función en el marco de una organización con presencia en distintos mercados?
En una organización internacional, la coordinación de la función contractual exige combinar visión global y capacidad de adaptación local. Lo habitual es contar con unos principios corporativos comunes en materias como compliance, gobierno del riesgo, reporting, sostenibilidad, ciberseguridad o criterios de escalado de incidencias. Ese marco común permite asegurar coherencia, especialmente cuando se trabaja con grandes clientes multinacionales que esperan un determinado estándar de servicio y de interlocución en distintos países. Ahora bien, esa coherencia global no puede hacerse a costa de ignorar la realidad de cada mercado. La logística está muy condicionada por factores locales: la normativa aplicable, la estructura de costes, la disponibilidad de suelo y de mano de obra, las dinámicas del transporte o incluso la cultura de negociación. Por eso, la coordinación más eficaz suele ser la que establece un modelo común de gobernanza, pero deja margen suficiente para que cada país adapte la gestión contractual a sus propias condiciones operativas y comerciales.

 

Los contratos de largo plazo suelen moverse en horizontes de entre tres y cinco años

 

> ¿Qué grado de “independencia” tiene el responsable de cada mercado?
El responsable de cada mercado necesita un grado importante de autonomía, porque es quien mejor conoce la realidad competitiva, regulatoria y operativa de su entorno. En el caso ibérico, por ejemplo, entran en juego aspectos como la estructura del transporte por carretera, la sensibilidad de los clientes a determinados costes, la evolución de la normativa o la disponibilidad de plataformas y capacidad. Todo eso requiere un conocimiento local que sería muy difícil de gestionar de manera totalmente centralizada. Dicho esto, la autonomía local no significa actuar al margen del grupo.

> ¿En qué medida siguen teniendo peso los tender en las relaciones entre operadores logísticos y clientes?
Siguen teniendo mucho peso, especialmente en grandes cuentas, en proyectos de externalización y en procesos de rediseño logístico. El tender continúa siendo la herramienta habitual para comparar propuestas, capacidades y modelos de servicio entre distintos operadores. Para muchos clientes, además, es una forma de estructurar la toma de decisión con criterios objetivos y de introducir competencia en el proceso de selección.

> ¿Cómo han ido evolucionando las exigencias de los clientes en los tender?
Han evolucionado claramente hacia un enfoque más integral. El precio sigue siendo una variable importante, por supuesto, pero hoy rara vez basta por sí solo para cerrar una adjudicación. Los clientes miran con mucha más atención la garantía de capacidad, la flexibilidad, la calidad del reporting, la capacidad de integración tecnológica, la seguridad de la información, la trazabilidad y la posibilidad de escalar la operación con rapidez en momentos de crecimiento o volatilidad. Además, en los últimos años han ganado mucho peso cuestiones que antes podían aparecer en un segundo plano, como la sostenibilidad, la gestión del riesgo o la robustez de la red frente a interrupciones.

> ¿La sostenibilidad es un factor cada vez más importante a la hora de establecer una relación contractual?
Sí, y no únicamente como elemento reputacional. La sostenibilidad se está incorporando progresivamente a la lógica de la relación contractual porque tiene impacto directo en la forma de diseñar y operar la cadena de suministro. Hoy afecta a decisiones sobre transporte, consumo energético, automatización, optimización de rutas, embalaje, capilaridad o medición de huella. En consecuencia, cada vez es más frecuente que el cliente quiera conocer, además de cuánto cuesta una operación, cómo se presta y con qué impacto ambiental.

 

La confianza es la consecuencia de unas reglas del juego claras y compartidas

 

> ¿Los clientes “reconocen” realmente en el marco de la relación contractual los esfuerzos en materia de sostenibilidad de los operadores?
Cada vez más, aunque todavía existe margen de evolución. Lo que sí se aprecia claramente es que la sostenibilidad ha pasado de ser un discurso general a convertirse en un elemento evaluable y, en muchos casos, contemplable a nivel presupuestario. Esto significa que los clientes ya saben qué tipo de iniciativas pueden tener los operadores, pero esperan datos, trazabilidad, objetivos y una cierta capacidad de demostrar resultados. El reconocimiento, por tanto, existe, pero es un reconocimiento cada vez más exigente y basado en evidencias.

> ¿Compartir datos es clave en las relaciones operador-cliente para mejorar la eficiencia operativa?
Totalmente. Sin intercambio de información fiable y oportuno, es muy difícil optimizar inventarios, ajustar recursos, prevenir incidencias o mejorar el nivel de servicio. La compartición de datos es, por tanto, un requisito básico para una operación moderna y colaborativa. Eso facilita mucho la mejora continua, porque permite identificar cuellos de botella, analizar causas raíz y tomar decisiones más rápidas y más objetivas. En una relación de largo plazo, esa transparencia es uno de los pilares de la confianza mutua.

> ¿En qué franja temporal se están moviendo los contratos a largo plazo entre operador logístico y grandes clientes en la actualidad?
Depende mucho del tipo de operación, de la inversión comprometida y del grado de especialización del servicio, pero en términos generales los contratos de largo plazo en logística suelen moverse en horizontes de entre tres y cinco años. Ese rango ofrece un equilibrio razonable entre estabilidad y capacidad de revisión, y suele ser suficiente para desplegar mejoras operativas, absorber curvas de arranque y consolidar una relación madura entre cliente y operador. Cuando la operación exige inversiones significativas en automatización, adecuación de instalaciones, tecnología o recursos dedicados, los plazos pueden ser incluso más largos o ir acompañados de prórrogas y revisiones estructuradas.

> ¿La tendencia es a alargar los plazos o a reducirlos?
Más que una tendencia única, lo que vemos es una segmentación. En aquellas operaciones donde hay un alto nivel de especialización, automatización o integración con el cliente, los plazos tienden a mantenerse o incluso a alargarse, porque la relación necesita estabilidad para capturar eficiencias y dar retorno a las inversiones. En cambio, en operaciones más tácticas o expuestas a una gran incertidumbre de demanda, puede haber mayor preferencia por contratos más revisables o por horizontes algo más cortos.

 

Compartir datos es un requisito básico para una operación moderna y colaborativa

 

> ¿El actual contexto de falta de conductores, ¿impulsa la gestión contractual con los clientes, en un intento de asegurar capacidad de transporte?
Sí, sin duda. La escasez de conductores ha dejado de ser una cuestión coyuntural para convertirse en un factor estructural que condiciona la capacidad del transporte por carretera. En ese contexto, la gestión contractual adquiere más peso porque permite ordenar mejor las expectativas, definir compromisos realistas, proteger capacidad y establecer mecanismos de colaboración más sólidos entre cliente, operador y red de transporte. Cuando la capacidad es tensionada, ya no se puede gestionar solo en clave operativa; necesita también una base contractual bien construida.

> ¿Los clientes piden a los operadores logísticos disponer de flota propia?
Más que exigir de forma generalizada flota propia, lo que los clientes buscan es seguridad de capacidad, visibilidad y control operativo. Para determinados sectores o campañas especialmente sensibles, disponer de recursos dedicados o de una mayor capacidad bajo control directo puede aportar confianza adicional. En ese sentido, el interés no se centra tanto en la titularidad de la flota como en la capacidad del operador para garantizar continuidad de servicio en escenarios complejos.

 

La previsión contractual permite transformar una disrupción en un proceso de ajuste

 

> Tensiones geopolíticas: ¿cómo se gestiona este tipo de alteraciones en los contratos logísticos a largo plazo?
La experiencia de los últimos años ha demostrado que la volatilidad energética, geopolítica y operativa forma parte del contexto en el que se mueven las cadenas de suministro. Por eso, los contratos a largo plazo deben incorporar cláusulas de revisión, indicadores objetivos, procedimientos de diálogo y mecanismos de adaptación que permitan absorber parte de esa volatilidad sin deteriorar la relación comercial. Lo importante es que esos mecanismos sean transparentes, trazables y equilibrados. Ni el operador ni el cliente pueden gestionar de forma sostenible una relación prolongada si todos los riesgos extraordinarios recaen sobre una sola parte.

> ¿Cuál sería la buena práctica?
Definir desde el inicio qué variables se revisan, con qué periodicidad, qué índices o referencias se utilizan y cómo se articula la conversación cuando el entorno cambia de forma significativa. Esa previsión contractual es la que permite transformar una disrupción en un proceso de ajuste y no en un conflicto.

> ¿Cómo son las relaciones con los transportistas, encargados de dar el servicio de transporte?
Exactamente igual que con nuestros clientes: basadas en la colaboración, la profesionalidad y el respeto mutuo. En la práctica, un operador logístico necesita construir una red de transportistas fiable y alineada con sus estándares de servicio, seguridad y cumplimiento. Eso exige diálogo, previsión, procesos claros y una visión que vaya más allá de la negociación puntual del precio. El transportista no es un mero ejecutor final, es una pieza esencial en la calidad de servicio que percibe el cliente. Al final, nosotros somos quienes disponemos las piezas sobre el tablero, ellos son los que hacen posible la operación.

 

El transportista es una pieza esencial en la calidad de servicio que percibe el cliente

 

> Astic y la asociación de cargadores Spanish Shippers’ Council están impulsando la iniciativa ‘El conductor al frente’. ¿Este tipo de medidas sirven para mejorar realmente las relaciones entre transportistas y cargadores?
Sí, es una iniciativa relevante y positiva para el sector. Estamos completamente alineados con aquellas acciones que busquen reconocer buenas prácticas que ayuden a dignificar la actividad del conductor y a mejorar el funcionamiento global de la cadena de suministro. En un momento en el que la escasez de profesionales y la necesidad de hacer más atractivo el transporte son cuestiones estructurales, iniciativas de este tipo ayudan a visibilizar que la competitividad del sector también depende de cómo se trata a quienes hacen posible el servicio en la carretera.

> ¿Cuál es el perfil de cliente con el que opera actualmente ID Logistics?
El perfil de cliente de ID Logistics se asocia, de forma general, a compañías de cierta envergadura, con cadenas de suministro complejas o exigentes, y que buscan algo más que una prestación logística estándar. Hablamos de clientes que necesitan soluciones escalables, integración tecnológica, capacidad de adaptación multicanal y un alto nivel de especialización operativa. En este sentido, el foco de la compañía se sitúa claramente en la logística contractual y en relaciones de largo plazo donde el operador actúa tanto como socio de transformación como de proveedor de ejecución.

> ¿El ferrocarril gana relevancia en los contratos que gestiona ID Logistics?
El ferrocarril gana relevancia como palanca de sostenibilidad, de eficiencia en determinados corredores y de diversificación modal, pero todavía no puede considerarse una solución dominante en la mayoría de los contratos logísticos en España.

El personaje
Más de 20 años de experiencia en compañías de gran envergadura en el sector, donde ha asumido el liderazgo de equipos globales en áreas de desarrollo de negocio, gestión de cuentas clave y expansión internacional. Su perfil combina visión comercial y especialización en Consumer & Retail, Fashion, Fragance & Cosmetics, FMCG, ecommerce y Healthcare. Lidera la estrategia de Contract Management para más de 50 cuentas clave en España y Portugal.