Miguel Quintana

Director general de Ibertinsa

“Cada vez más, el operador selecciona a sus clientes”

Miguel Quintana llegó hace dos años a Ibertinsa con el encargo de prepararla para crecer, pero sin alterar las bases de un modelo construido sobre la especialización y la calidad. Pero en esta entrevista vamos más allá de la empresa. La escasez de capacidad está modificando, asegura, una relación históricamente desequilibrada entre cargador y transportista. El precio cuenta, pero ya no basta.

> ¿Cómo se posiciona Ibertinsa dentro de la oferta de transporte por carretera?
Hay cuatro elementos que nos definen: carga completa, transporte internacional, empresa familiar y búsqueda de nichos donde exista valor añadido. Intentamos huir de la comoditización de la carga completa, donde resulta muy difícil diferenciarse. La estrategia de la compañía ha sido siempre encontrar servicios complejos, que no pueda prestarlos todo el mundo, y hacerlos muy bien.

> ¿Cuáles son esos nichos?
El principal es el camión aéreo. Es un mercado muy especializado en el que tenemos un papel protagonista y que representa entre el 40 y el 45 por ciento de nuestro negocio. Trabajamos tanto para compañías aéreas como para paqueteras con una división de negocio aéreo. La especialización procede, por un lado, de los medios que necesitas, como los megas con rodillos, que no son habituales en el mercado, y, por otro, de las exigencias regulatorias y operativas del transporte aeropuerto-aeropuerto. Pero hay además otro elemento fundamental: la calidad. El transporte aéreo es muy crítico.

> ¿Otros segmentos con peso?
El transporte exprés, conectando redes domésticas de distribución de operadores internacionales. Ahí la criticidad está en el plazo y tenemos que reducir los tiempos mediante modelos como el doble conductor o los relevos. Y existen otras especializaciones ligadas al producto: transporte farmacéutico, cumplimiento GDP, mercancías de alto valor o ADR. Es en este tipo de entornos donde nos sentimos cómodos y donde nuestra propuesta de valor tiene más sentido.

> ¿Cuál es vuestro principal argumento de diferenciación frente a un competidor?
La experiencia de cliente, aunque pueda sonar un poco tópico. Queremos que quien trabaja con nosotros sienta que lo hace con un partner, con alguien que le proporciona la tranquilidad de saber que va a recibir un servicio excelente. Y servicio excelente no significa únicamente cargar y llegar a tiempo. Es también la información que proporcionas, cómo reaccionas ante una necesidad o cómo gestionas todo el ciclo administrativo y de facturación. Es la experiencia completa que tiene el cliente durante su relación contigo. Tenemos cuentas que llevan 20, 25 o 30 años trabajando con Ibertinsa. Creo que eso dice bastante de cómo nos ven. Evidentemente, alguna vez fallas. Pero tienes el crédito que proporciona fallar muy poco y, además, cuando ocurre, levantar la mano, actuar con transparencia, no engañar al cliente y establecer planes para evitar que vuelva a suceder. La forma en la que gestionas un error también forma parte de la calidad.

 

Si fuera cargador, me preocuparía por construir relaciones que me garantizaran capacidad de una forma estable y no oportunista

 

> Llevas dos años al frente de Ibertinsa. ¿Cuál es la tarea?
Transformar la compañía manteniendo todo lo bueno que ya tenía y reforzando sus puntos débiles. Uno de los grandes activos de Ibertinsa es su cultura. A veces hablamos de cultura empresarial como si fuera algo intangible, pero es una de las cosas más potentes de una compañía: una forma de hacer que se transmite desde los propietarios hasta el último empleado. Este año cumplimos 50 años y creo que la percepción que tiene el mercado de Ibertinsa responde precisamente a eso. Lo que proyectamos coincide en gran medida con lo que somos.

> ¿Hay un objetivo concreto?
El objetivo es crecer, pero no partimos de una cifra impuesta. Y eso es importante. Muchas veces los negocios se caen porque quieres darles una velocidad para la que todavía no están preparados. Nuestro planteamiento ha sido el contrario: construir primero unos pilares sólidos que después permitan levantar el edificio. Crecer por crecer no es un objetivo. Necesitamos un crecimiento estable y sostenible porque crecer por encima de tu capacidad puede terminar deteriorando el servicio.

> ¿La transformación pasa entonces más por dentro que por diversificar actividades?
Exactamente. La estrategia de negocio estaba clara y no ha cambiado. No se trata de buscar una diversificación radical de actividades o geografías, sino de evolucionar la organización, los procesos, los equipos y la tecnología. Es una transformación interna que permite crecer hacia fuera.

> ¿Dónde se ha invertido?
En personas, tecnología y medios. En personas hemos reforzado funciones que estaban menos cubiertas. Ibertinsa tenía un componente operativo muy fuerte y había determinadas áreas corporativas que necesitábamos desarrollar. Al mismo tiempo, debemos mejorar la eficiencia. No puedes trasladar todo el crecimiento a un aumento permanente de estructura. Y hay otra parte fundamental: los partners. Si queremos que nuestros clientes nos consideren como proveedores de referencia necesitamos rodearnos de proveedores excelentes, alineados con la estrategia empresarial, construyendo relaciones de largo plazo basadas en la confianza y el beneficio mutuo.

> Durante décadas, el precio ha dominado la relación entre cargador y transportista. ¿Ha cambiado algo?
Durante mucho tiempo el transporte fue básicamente precio. Se hablaba también de servicio, pero muchas veces en segundo plano. Y aparecieron las subastas porque, si entiendes el transporte como una commodity, es una consecuencia lógica. Además, estamos ante un mercado muy atomizado, con una competencia feroz, costes fijos importantes y una enorme diferencia de tamaño entre muchos cargadores y sus proveedores de transporte. Todo eso ha presionado históricamente los márgenes. El precio sigue siendo importante y el servicio también. Pero ha aparecido un tercer elemento: la capacidad. El cargador ya no se pregunta únicamente cuánto cuesta el transporte. Empieza también a preguntarse si va a encontrar camiones.

 

No todo se resuelve trasladando coste al cliente

 

> ¿Eso está modificando realmente el equilibrio de fuerzas?
Creo que sí. La carretera no tiene un competidor equivalente para muchos tráficos. Si la economía crece, la necesidad de transporte también lo hace, pero la oferta no está aumentando al mismo ritmo. Eso modifica poco a poco el equilibrio. La atomización continúa jugando en contra del transportista, pero la escasez de capacidad comienza a compensarlo. Tradicionalmente, el cliente podía elegir entre muchos operadores disponibles. Cada vez veremos más que el operador también selecciona con qué clientes quiere trabajar.

> ¿Ibertinsa puede permitirse seleccionar?
Sí. A mí no me preocupa encontrar clientes. Sé que, haciendo bien las cosas, habrá clientes. Lo que me preocupa es encontrar aquellos con los que podamos trabajar con una rentabilidad adecuada y, sobre todo, establecer una relación en la que las cualidades de Ibertinsa sean valoradas y tengan sentido. Hay clientes que realizan compras de transporte oportunistas: cuando existe mucha oferta presionan el precio y cuando falta capacidad aceptan otras condiciones. Ese no es el tipo de cliente que nos interesa. Por otro lado, cada vez que negocio con un transportista, no pido unas condiciones con las que sé que yo mismo no podría ganar dinero. Tengo la obligación de buscar modelos más productivos a todos los niveles. La competitividad depende también de cómo organizas internamente el trabajo y optimizas los costes. No todo se resuelve trasladando costes al cliente.

> ¿Qué debe hacer el cargador?
Si yo fuera cargador, me preocuparía por construir relaciones que me garanticen capacidad estable y no oportunista. De hecho, vemos menos aquellos tenders descarnados donde introducías un precio, te decían que estabas alto y debías seguir bajando. Siguen existiendo, pero el mercado está cambiando. Son muy positivas iniciativas como el certificado de cargador responsable porque cambian la conversación. El debate deja de centrarse solo en cuánto cuesta el transporte y empieza a incorporar cómo se comportan ambas partes de la relación.

 

La sostenibilidad tiene que ser medioambiental, económica y social

 

> ¿Hasta qué punto la escasez de conductores está detrás de ese cambio?
Mucho. La escasez es evidente y una forma relativamente sencilla de corregir una parte del problema es pagar más. Eso no lo resuelve todo porque existen condicionantes sociales y porque las nuevas generaciones tienen otra visión del trabajo. Pero el salario corrige una parte. ¿Por qué cuesta pagar más? Porque venimos de márgenes reducidos y de una enorme presión sobre costes. Al final el sistema se reordena y aquello que no es sostenible desaparece.

> En Ibertinsa, alrededor del 25 por ciento de los conductores son mujeres. Es un porcentaje muy superior a la media.
Sí, aunque una circunstancia nos ayuda: casi toda la plantilla de transporte internacional trabaja por parejas, con doble conductor. Eso constituye un elemento diferencial y nos facilita acceder a una parte de la población de conductores a la que otros modelos quizá tengan más dificultades para llegar. Pero nosotros también sufrimos la escasez, que se traduce en inflación salarial. Hay que pagar más para captar y, especialmente, para retener.

> A estas tensiones se suma la transición energética. ¿Cómo la afrontan?
Para mí la sostenibilidad tiene tres dimensiones: medioambiental, económica y social. Si la analizas únicamente desde la perspectiva medioambiental, pierdes una parte de la fotografía y puedes llegar a conclusiones que no tienen sentido. En transporte de larga distancia, a día de hoy, no tenemos una alternativa al diésel que permita sustituir de forma generalizada toda una flota. No sé cuál será la solución dentro de unos años, pero hoy esa solución no existe. Por eso no tiene demasiado sentido fijar desde la política porcentajes obligatorios de una tecnología cuando todavía no existe una alternativa operativa capaz de responder. Lo esencial es la seguridad jurídica. Los tribunales interpretan las leyes y cumplen su función, evidentemente, pero necesitamos normas suficientemente claras para poder tomar decisiones empresariales. Si tengo que modificar mi modelo como consecuencia de una regulación, necesito saber qué tengo que hacer, por qué y desde cuándo.

> Para terminar, ¿qué palabra le gustaría que utilizara un cliente para definir a Ibertinsa?
Confiable.

El personaje

Miguel Quintana es titulado superior en organización industrial por la UPM y master del Programa de Alta Dirección del IESE. Antes de Ibertinsa, fue director general del operador Alloga (especialista en farma), director de logística de Truck&Wheel y director general de Boyacá.