Pablo Gómez

Socio en Albia IMAP

“La falta de relevo acelera las operaciones corporativas”

La geopolítica no frena la consolidación empresarial en el transporte en el primer trimestre. “Esperamos ver un 2026 en línea con los registros récord de 2024 y 2025, aunque dependerá de la duración del conflicto en Oriente Medio”, avanza Pablo Gómez, socio en Albia IMAP. Reconoce que “hay exceso de oferta” y abre un ‘melón’: “El Ebitda es la principal métrica para fijar precio, pero para determinados modelos de negocio, hay que poner el foco en el Ebit”.

> El sector encadena varios ejercicios con bastante movimiento corporativo. ¿Qué balance hace del primer trimestre del año?
Según los datos que estamos recabando, se han registrado catorce operaciones en el transporte y la logística, en línea con los registros récord de los dos últimos ejercicios. Por ahora, no hay desaceleración real del interés inversor, pese a la situación que se ha venido generando en las últimas semanas. Lo que sí estamos percibiendo es una mayor exigencia en la calidad de los activos y la lógica industrial de las operaciones. Además, los procesos están tendiendo a ser cada vez más largos, porque se mira todo con mucho detalle.

> ¿Qué previsiones maneja para 2026?
Esperamos ver un 2026 similar a 2024 y 2025, con especial interés en empresas especializadas y bien profesionalizadas. Obviamente, a la espera de ver qué sucede con la situación geopolítica. Todos los analistas inciden en que la posible prolongación de la guerra en Oriente Medio acabará impactando en los mercados de forma estructural y trasladando incertidumbre adicional al mercado, lo que, normalmente, hace contraer este tipo de operaciones.

> Tras la pandemia, el sector pasó a percibirse como una pieza estratégica. ¿Ese cambio de mirada sigue impulsando hoy el M&A?
Creo que sí. Con la pandemia, el transporte y la logística dejaron de ser una especie de back office de cualquier cadena de suministro y pasaron a convertirse en una infraestructura estratégica. Y eso ha hecho que los fondos de capital privado también estén entrando. Eso, junto con la atomización y la falta de relevo generacional, está haciendo que el sector viva este auge de operaciones corporativas.

> ¿Quién está empujando más las operaciones corporativas en este momento: los fondos o los compradores industriales?
Los industriales siguen siendo los que más operaciones registran, pero los fondos son claros dinamizadores. Entran a competir en los procesos, hacen operaciones de compañías que los industriales dejan de hacer por volumen y ven capacidad de consolidación, lo que hace que haya ese empuje.

> ¿Quiénes son los actores más dinámicos?
En número de operaciones, Ontime y Pañalon, desde el punto de vista industrial, y el fondo T&L de Everwood Capital. Además, el año pasado entró en acción CubeCold, en el segmento de frigoríficos de servicios a temperatura controlada, que realizó tres operaciones. Este año, ha desembarcado NewCold, pero de forma orgánica. Es un segmento que se está empezando a mover bastante. Ya ha habido un proceso de consolidación en Europa y ahora se quiere impulsar en España.

> ¿Cómo valora la estrategia buy&build en el actual contexto económico?
Puede ser un modelo muy exitoso. Se trata de comprar empresas de pequeño tamaño, con multiplicadores más acotados, y hacer un grupo que permita posteriormente expandir el múltiplo en la salida. El reto está en que haya una capacidad real de integración de compañías y obtención de sinergias. Para eso, hay que dar muy bien con el segmento en el que haces el proyecto. Ahora están saliendo varias iniciativas de buy&build en transitarios, un segmento muy atomizado y libre de activos, que es lo que permite poder hacer crecer el negocio sin grandes inversiones asociadas.

> ¿El sector es un buen mercado para apostar por este tipo de estrategia?
Sí, pero es importante matizar que para que una estrategia de estas características tenga éxito se necesita a alguien liderando que conozca al sector. La falta de una buena planificación puede acabar en susto…

 

La falta de una buena planificación puede acabar en susto

 

> Cuando un fondo y un socio industrial compiten por una misma empresa, ¿dónde se notan más las diferencias?
No hay una única respuesta. Depende de cada proceso y de cada comprador. El precio es importante, pero también el interés asociado en el proyecto, la estructura de la operación, las garantías… Por lo general, los fondos son mucho más ágiles en tiempos. Y si se trata de una compañía que tiene un encaje estratégico para un industrial, lo normal es que haya una prima de valoración con respecto a un fondo. Podríamos decir que estas pueden ser las dos diferencias más relevantes.

> El sector está muy atomizado. ¿La consolidación sigue siendo una oportunidad o empieza a ser ya una necesidad para sobrevivir?
Es una necesidad que se convierte en oportunidad para quien quiere responsabilizarse de hacer un proyecto de consolidación.

> ¿Qué perfil de empresa lo va a tener más difícil para seguir en solitario?
Empresas pequeñas, por lo general muy dependientes del fundador, con un reemplazo muy complicado, y que tengan baja digitalización. Al final, la profesionalización del equipo, la digitalización, la sostenibilidad y el crecimiento vienen de la mano de inversión y en empresas muy pequeñas, con márgenes muy ajustados, se hace complicado poder acometerlas.

> ¿Se está vendiendo más por ambición estratégica o por relevo generacional, presión de márgenes y necesidad de escala?
Claramente es por una cuestión de falta de relevo generacional. Ante esa circunstancia, muchos empresarios están abiertos a explorar la venta de su compañía. Esto genera un exceso de oferta que está totalmente desacoplado con la demanda de operaciones corporativas. En este contexto, es clave identificar cuáles son los elementos que pueden hacer de tu compañía una oportunidad interesante para un posible comprador.

> Solo en transporte por carretera hablamos de cerca de 100.000 empresas con vehículos autorizados con tracción propia…
Es una barbaridad. Y todas compitiendo entre sí.

> Y de ahí la dificultad para repercutir la subida de los costes…
El sector ha dejado de ser ese back office, como decía antes, a ser una parte de infraestructura estratégica. Los inversores lo ven así, pero desde el punto de vista de muchos clientes del sector todavía es un commodity. Y encontrar la posición que le corresponde al sector, en muchos casos, sigue siendo complicado…

> ¿Qué negocios están hoy más calientes en operaciones corporativas?
El transporte por carretera registra muchas operaciones, pero porque abarca mucho mercado. Dicho esto, no es el que mayor interés inversor atrae. Los sectores más calientes en estos momentos son los transitarios, incluyendo la parte de aduanas, y la logística contractual. Son modelos de negocio libres de activos que tienen una mayor capacidad de conversión en caja. Y luego también está el express y la última milla, segmentos que aportan un valor añadido y un diferencial.

> ¿Qué busca hoy de verdad un comprador en una empresa del sector?
Hay de todo, pero entendiendo lo que decía antes. Hay muchísima más oferta que demanda. Lo que busca un comprador es algo que le aporte un diferencial. Tiene tantas opciones en el mercado, que puede elegir.

> ¿Qué es algo diferencial?
Un volumen de negocio de suficiente entidad como para que impacte de forma directa en el desarrollo de sus objetivos estratégicos, un tipo de servicios de alto valor añadido, el acceso a industrias con altas barreras de entrada, una presencia geográfica que sea estratégica y clave… Elementos, en definitiva, que realmente vayan a aportar algo al comprador en su desarrollo empresarial. Y eso dependerá de cada caso.

> Cuando se pone precio a una compañía de transporte o logística, ¿qué ratios pesan de verdad en una operación: Ebitda, Ebit, margen neto…?
Aquí voy a abrir un ‘melón’. El Ebitda es la principal métrica que se utiliza para establecer precio en una operación corporativa en muchos sectores y actividades, pero, en modelos muy intensivos en activos, donde recomendamos poner el foco es en múltiplos de Ebit. Permite comparaciones más homogéneas y garantiza una base más asimilable a caja. Y es que, por ejemplo, el Ebitda puede no estar registrando gran parte del coste de la flota si ésta se encuentra bajo modelo de arrendamiento financiero o en propiedad, mientras que el Ebit sí recoge dicho impacto. Y aquí reside uno de los problemas de la diferencia de percepción de precios entre comprador y vendedor. El comprador siempre va a mirar cuánto le queda en caja, y el vendedor, en muchos casos, se queda con el Ebitda, que puede estar sobrevalorado de forma ficticia, creándose unos diferenciales que son muy difíciles de aterrizar.

 

Seguimos viendo expectativas de precio difíciles de casar

 

> ¿El mercado está hoy más racional que hace dos o tres años o siguen existiendo expectativas de precio difíciles de casar entre comprador y vendedor?
El mercado está algo más racional, pero seguimos viendo expectativas de precio difíciles de casar en muchos casos. Normalmente, de la mano del vendedor.

> La tecnología, la trazabilidad y la digitalización llevan tiempo sobre la mesa. ¿Hoy ya influyen de forma tangible en valoración y atractivo?
La tecnología ya es un requerimiento. La empresa tiene que tener unos sistemas de información y unos niveles de digitalización suficientes como para poder operar los servicios cumpliendo los requerimientos que tiene cualquiera de estos compradores. No puedes hacer las cosas en papel, no puedes tener la flota descontrolada. Tiene que estar todo bien aterrizado. A partir de aquí, las empresas que han invertido en desarrollos tecnológicos específicos para su negocio cuentan con una clara ventaja frente a la competencia, tanto en sus operaciones diarias como en un potencial proceso de venta de la empresa.

> Con la sostenibilidad pasa algo parecido. ¿En una negociación de compraventa influye en el precio?
Va muy unido a lo anterior. Además, puede tener una influencia directa en precio si se evalúa que poner los activos, almacenes, flota, o lo que sea, en línea con los requerimientos del servicio, va a generar una salida de caja en el corto plazo.

> ¿Qué errores siguen cometiendo muchas empresas cuando creen estar listas para una operación y, en realidad, no lo están?
Hay uno esencial que es tener un reporting débil, teniendo en cuenta que una gran parte del proceso de compraventa de una empresa se basa en información documental. Otro error es que no se haya trabajado con suficiente antelación la creación de una segunda línea de responsables por debajo del fundador. También está la diferencia de expectativas de la que hablaba anteriormente. Y, el último error, barriendo un poco para casa, sería no contar con un asesor especializado. Son procesos complejos que se han ido profesionalizando muchísimo y quién cree que está haciendo una operación más eficiente por ahorrarse el coste del asesor probablemente se esté dejando por el camino mucha parte del valor que podría consolidar.

> Por último, ¿cómo ve el mercado en los próximos diez o quince años?
Lo tenemos clarísimo: habrá muchas menos empresas en el sector. Algunas se integrarán en proyectos de crecimiento y procesos de consolidación, otras no habrán podido seguir con el negocio. Es una tendencia global. Siempre habrá empresas familiares, empresas de capital privado, pero la composición del mercado no va a tener nada que ver.

El personaje

Pablo Gómez es Licenciado en ADE por la Universidad del País Vasco, en la especialidad de Contabilidad y Graduado en Administración de Empresas por la Escuela de Economía y Derecho de Berlín. Es Socio en ALBIA IMAP y responsable del área de Transporte y Logística. Desde su incorporación ha participado en más de 25 operaciones de M&A. Algunas credenciales recientes son el asesoramiento a Arimon Logistics en su venta a Transaez (Everwood Capital), o el asesoramiento a Mimpo en su adquisición de Iberoforwarders.