Xoán Martínez Reboredo

CEO de Kaleido Ideas & Logistics

“España tiene un problema con el tren”

Kaleido ha acelerado en los últimos años su actividad, sustentada con la logística enfocada a las energías renovables, grandes proyectos y piedra natural. Su CEO, Xoán Martínez, que también preside el clúster logístico de Galicia, incide en que “España tiene un problema con el tren, tras décadas de olvido de la mercancía”. Insiste en la necesidad de abordar la gestión de surcos, la disponibilidad de locomotoras o la falta de maquinistas.

> Kaleido celebró el pasado año su 45 aniversario. ¿Qué hitos destacaría?
El posicionamiento mundial en el transporte de piedra natural y de componentes eólicos, así como la fuerte penetración en project cargo y en logística de componentes de automoción. Para la expansión internacional han sido muy relevantes las aperturas en China, Brasil y Angola. También destacaría el lanzamiento de nuestra estrategia de innovación abierta en San Francisco (California), en el año 2016.

> ¿Cómo se está aplicando la sostenibilidad en sus instalaciones de Galicia y Portugal?
Para Kaleido, la sostenibilidad no solo es reducir emisiones, también es cuidar a las personas o la integración con la comunidad. En nuestra terminal portuaria de Vigo estamos desarrollando, a través de un plan gradual, unas infraestructuras con un alto componente de sostenibilidad, electrificando los movimientos, las manipulaciones y todo tipo de servicios integrales que prestamos. También en nuestras instalaciones en Galicia, así como en la de Vila Nova de Cervera, en Portugal, disponemos de vehículos autónomos, robots, un alto nivel de digitalización, que sumado a la electrificación y las certificaciones correspondientes suponen un gran desarrollo en la ‘logística verde’.

> ¿Esta apuesta posibilita incrementar las cargas en Kaleido Vigo Port Terminal?
Seguimos la política planificada por la Autoridad Portuaria de Vigo en cuanto a la optimización de los espacios. En concreto, en los muelles de carga general, Kaleido operaba el 80 por ciento de las cargas en un 70 por ciento del suelo asignado para dichos tráficos. Con la concesión de 49.000 metros cuadrados lograda en 2020, manejamos el 75 por ciento de la carga general del puerto en el 51 por ciento del espacio. A pesar de disminuir la superficie operativa y nuestra cuota, en 2022 hemos crecido en tráfico, tanto nosotros como la competencia.

Mejorar el desarrollo y la gestión de suelo industrial no es una opción, sino una necesidad

 

> El grupo apuesta por el ferrocarril en su operativa en África. ¿Qué volumen mueve en tren?
En Angola superamos el pasado año las 20.000 toneladas de carga en tren y en Mozambique más de 15.000. En ambos casos hemos caído mucho. En 2020 operamos con más de 50.000 toneladas en tren en cada uno de los dos países. El descenso se debe al impacto del coronavirus, los problemas vinculados con el mantenimiento de vías y equipos, así como de suministro del combustible. Para este año esperamos volver a niveles de 2020.

> ¿Prevén incorporar el tren en España?
A día de hoy, y desafortunadamente, el ferrocarril no se encuentra en nuestra hoja de ruta en España. No lo contemplamos, aunque estamos preparados para cuando lleguen las circunstancias oportunas, ya que nuestra terminal portuaria de Vigo dispone de acceso ferroviario. Hace muchos años, operábamos con trenes de mercancías, pero tuvimos que dejar de hacerlo. La falta de competitividad en costes y calidad de servicio respecto a la carretera era continua. Nuestros clientes no podían seguir soportando pruebas sin mejoras.

> ¿Qué medidas habría que poner en marcha para impulsar en España el ferrocarril?
Deberían reducirse las distorsiones que siguen generando Adif y Renfe. Ambas entidades siguen teniendo una gran influencia en cuanto hasta dónde puede aspirar el tren de mercancías en España. Existen una serie de cuestiones que habría que resolver, para permitir que mejorase la calidad del transporte ferroviario gracias, y aunque no solo, a la iniciativa privada.

> ¿Cuáles son dichas alteraciones?
La gestión de surcos, la disponibilidad de maquinaria y de los elementos de tracción o los problemas de falta de maquinistas son algunos de ellas. Estos tres aspectos resultan críticos y generan restricciones para la mejora del servicio del transporte ferroviario de mercancías. El operador privado por sí solo no es capaz de subsanarlos y se ve condicionado a la hora de prestar un servicio competitivo y de calidad sostenible en el tiempo.

> ¿Cree que los ‘ecoincentivos’ servirán de aliciente para impulsar el tren en España?
No creo que sean la mejor manera. Considero que tratan de solventar unas carencias que deberían de resolverse con otros cambios. Dicho esto, y si no hay capacidad o voluntad para solucionar las cuestiones críticas, los ‘ecoincentivos’, si son equilibrados respecto a otros medios y forman parte de un plan, son bienvenidos y espero que ayuden a impulsar la carga ferroviaria.

> ¿Cómo valora Kaleido la situación de su negocio como fletador de buques?
Gestionamos una media de más de 400 embarques anuales de buques multipropósito y es una parte fundamental de nuestro negocio. El fletamento de buques es cambiante y complejo, con una competencia global. Entre las dificultades actuales se encuentran la influencia del transporte marítimo en contenedor, la incorporación de transitarias sin experiencia o las nuevas normativas medioambientales establecidas por la Unión Europea. Todo ello exige mayor conocimiento, capacidad y pulmón financiero para abordar determinados proyectos. En el actual escenario, en cuanto a fletes, lo que está sucediendo en el tráfico convencional entre China y Europa no tiene nada que ver con, por ejemplo, los tráficos entre África Occidental y China. Además, hay un trasvase de cargas del contenedor al convencional, revertiendo la tendencia contraria de hace año y medio. Son tiempos que obligan a un análisis constante.

> Kaleido tiene una nave de 7.000 metros cuadrados desde 2020 en Vila Nova de Cervera, en Portugal. ¿Prevén ampliarla?
Estas instalaciones, que están dedicadas a la industria de la automoción, no contemplamos ampliarlas. Estamos analizando continuamente más oportunidades de inversión en nuevos almacenes avanzados para el sector del automóvil en Portugal.

> En Angola ¿qué instalaciones disponen?
En Namibe contamos con un centro logístico de 40.000 metros cuadrados y en Lubango otro de 20.000, ambos con conexión al tren. Estamos apostando mucho por el concepto de corredor ferroviario y rodoviario. Nuestros centros logísticos son patas fundamentales para asegurar la fiabilidad del transporte de materias primas y alimentación, tanto de importación como de exportación como en el ámbito doméstico entre el interior de Angola y los puertos de Namibe, Lobito y Luanda.

> ¿En qué otros países están? ¿Estudian entrar en nuevos mercados?
En Brasil y China tenemos oficinas, y esperamos implantarnos, en breve, en un nuevo país. En Brasil tenemos actividad transitaria especializada en eólicos, automoción y materias primas. En China gestionamos tráficos eólico, project cargo, piedra natural, automoción y otro tipo de cargas.

> Energías renovables, grandes proyectos y piedra natural son el pilar de Kaleido. ¿Qué volumen concentran?
Estos tres sectores suponen cerca de un 75 por ciento del negocio total.

> ¿En qué otros sectores apuestan?
La industria de componentes de automoción tiene recorrido, también las materias primas, férricas y no férricas, y la alimentación y bebidas. En este último segmento crecemos más gracias a la tecnología y la innovación que a la logística tradicional, lo que nos anima a seguir por esa línea.

> ¿Cuáles han sido los factores determinantes del crecimiento de Kaleido?
En la última década hemos logrado grandes hitos, todos planificados, centrados en la diversificación de las actividades, la internacionalización, la innovación y el desarrollo de altas capacidades, así como en la sostenibilidad. También un hecho importante fue finalizar el proceso de adquisición del 100 por cien del capital del grupo Kaleido por parte de nuestra familia. Todo gracias a un equipo humano resolutivo que está lejos de haber tocado techo. Actualmente estamos implantando el plan estratégico para 2023 y 2024, con una proyección para seguir creciendo. Somos conscientes del alto nivel de fletes a escala mundial en 2022 y la fuerte caída de 2023, pero tenemos varias líneas lanzadas que, en dos años, compensarán en nuestros números el cambio de tendencia en el mercado.

> Este desarrollo, ¿es puramente orgánico o se plantean crecer vía adquisiciones?
Nos sentimos muy cómodos creciendo orgánicamente. Cualquier oportunidad de crecimiento inorgánico tendríamos que valorarla con mucho detenimiento. A día de hoy somos más de 250 personas de 11 nacionalidades, situadas en cuatro continentes, facturando más de 140 millones de euros. La progresión es muy buena gracias a un modelo singular basado en nuestra gente, el desarrollo de capacidades y la aportación de valor al cliente.

> En calidad de presidente del clúster logístico de Galicia, ¿qué retos trabaja?
Como ‘hoja de ruta’, el clúster tiene dos ejes muy claros. Uno es darnos a conocer en el exterior y el segundo es seguir mejorando nuestra competitividad. De Galicia se desconoce que es de las comunidades más exportadoras de España. Por lo que es necesario poner en valor esta capacidad logística del territorio, y el clúster busca difundir, de forma potente, este trabajo que se realiza desde hace décadas. En competitividad logística trabajamos con operadores, cargadores y las autoridades portuarias para seguir avanzando, siendo todos ellos parte integrante del Clúster.

> ¿Cómo se explica el retraso en acometer el Corredor Atlántico del Noroeste?
Creo que no es Galicia, ni el noroeste, quien tiene un problema con el ferrocarril. Es toda España la que sufre esta situación, tras décadas sin cuidar el tren de mercancías. En el noroeste, quizás, nos ha costado más darnos cuenta de su verdadera importancia para el futuro próximo. Sin embargo, ya nos hemos activado de forma contundente todos los participantes, y hay la unidad de acción, que es imprescindible, entre las administraciones de Castilla y León, Asturias y Galicia; pero lo que es más importante, desde el propio tejido empresarial, operadores y cargadores. No hace falta esperar a grandes inversiones. Podemos progresar con actuaciones que tienen que ver con la actual gestión de surco, de rodante y de maquinistas. Son cuestiones que permitirían una mayor cuota y uso del ferrocarril sin necesidad de pensar en cientos de millones de inversión, aunque también hagan falta. Hay que saber progresar a corto, medio y largo plazo, no solo marcarse objetivos lejanos. Esta línea de trabajo que tiene el clúster es compartida y busca que las cosas finalmente sucedan.

> La falta de suelo en Galicia a precios competitivos, ¿una asignatura pendiente?
No exactamente. Se puede encontrar suelo industrial a precio competitivo en Galicia. El problema es el desequilibrio entre la oferta y la demanda. Dónde y cómo se quiere el suelo es lo que no encaja. Y eso es lo que hay que corregir. En Galicia es difícil saber el terreno que hay disponible y a veces su desarrollo no es el esperado, por lo que dificulta la atracción e implantación de los grandes demandantes de superficie. Además, las dificultades burocráticas para la implantación empresarial no son menores. Por último, Portugal es un formidable competidor muy cercano. Dicho todo esto, el mejorar el desarrollo y la gestión de suelo industrial no es una opción, sino una necesidad.

El personaje

Xoán Martínez Reboredo es licenciado por la Universidad de Cardiff (Reino Unido) en Business & Administration y EMBA por ESADE. Desde 2020 es CEO del grupo Kaleido Ideas & Logistics, tras ser el director general de su principal sociedad, Kaleido Logistics, desde el año 2013. Con su gestión, junto con su hermano Xosé, han consolidado un fuerte crecimiento del grupo centrado en la diversificación de actividades, la internacionalización, la innovación y la sostenibilidad. Además, es presidente del clúster logístico de Galicia desde 2019.