Gorka Zabala Fernández

Director general – División Logística y Portuaria del Grupo Toro y Betolaza

“El concepto de ‘partner’ logístico gana importancia”

Gorka Zabala explica la evolución “natural” del Grupo Toro y Betolaza para una “mejor integración en la cadena logística y aportar soluciones más completas y eficientes” a los clientes. Una estrategia en la que se enmarca la creación de las empresas Tybaris y EAN DOS. Zabala recalca que “el mercado valora cada vez más la capacidad de respuesta, la flexibilidad y la cercanía”.

> Toro y Betolaza es un referente en operativa portuaria. ¿Cuándo es consciente el grupo de la necesidad de dar el salto a la logística integral?
Más que un momento concreto, se trata de una evolución progresiva impulsada por el propio mercado. Seguimos siendo un operador portuario sólido, con un fuerte enfoque a pie de muelle, pero el entorno ha cambiado y con él las necesidades de nuestros clientes.

> ¿Qué buscan las empresas?
Hoy, las empresas buscan algo más que una ejecución eficiente de la operación portuaria. Necesitan integración, visibilidad y capacidad de adaptación a lo largo de toda la cadena logística. Esa demanda es la que nos lleva a ampliar nuestra propuesta de valor. En este contexto, iniciativas como la creación de EAN DOS responden a una lógica de desarrollo de soluciones logísticas más amplias, orientadas a dar soporte a la industria más allá del ámbito portuario. Y, en paralelo, Tybaris refuerza nuestra capacidad en comercio exterior, completando la cadena desde el punto de vista aduanero y de gestión internacional. Por lo tanto, no estamos sustituyendo nuestro modelo, sino haciéndolo evolucionar de forma natural para integrarnos mejor en la cadena logística y aportar soluciones más completas y eficientes.

> ¿Qué demandan los clientes para avanzar en esa dirección?
Principalmente, simplificación, control y fiabilidad. El cliente quiere reducir la complejidad operativa y contar con un interlocutor que le aporte seguridad en un entorno cada vez más exigente. Además, demanda visibilidad sobre sus flujos, capacidad de anticipación y soluciones adaptadas a su operativa. Ya no se trata solo de ejecutar bien, sino de acompañar, de entender el negocio del cliente y de aportar soluciones que mejoren su eficiencia global. En ese sentido, el concepto de partner logístico cobra cada vez más importancia frente al de proveedor tradicional.

> ¿La apuesta por servicios de valor añadido responde también a la necesidad de ganar rentabilidad, estabilidad y control sobre la cadena logística?
Sin duda tiene impacto en esos aspectos, pero el origen de esa apuesta está en el cliente. Integrar servicios permite reducir ineficiencias, minimizar incidencias y mejorar la coordinación entre los eslabones de la cadena. Cuando la operativa es más fluida, la cadena gana previsibilidad y es más robusta. Esto es clave en el contexto actual. Esa mejora operativa acaba traduciéndose también en relaciones más estables y en una mayor sostenibilidad del negocio en el tiempo. En definitiva, más que una cuestión de control es una cuestión de aportar valor real y tangible.

> Ha mencionado la creación de Tybaris y EAN DOS, que apuntan claramente a una estrategia de diversificación. ¿Hablamos de una ampliación del negocio tradicional o de una transformación profunda del grupo?
Nosotros siempre lo hemos entendido como una evolución coherente. Tybaris refuerza el ámbito de comercio exterior, con servicios aduaneros, consultoría y formación especializada. Por su parte, EAN DOS responde a una lógica distinta, volcada en el desarrollo de soluciones logísticas orientadas a la industria y a la cadena de suministro. No es una extensión del negocio portuario, sino una estructura especializada que permite segmentar y profesionalizar la oferta. En resumen, no estamos transformando radicalmente lo que somos, sino ampliando nuestras capacidades para dar respuesta a un mercado más complejo y exigente.

> ¿Qué peso espera que tengan en los próximos años esas actividades dentro del negocio del grupo?
Estamos convencidos de que tendrán un peso creciente, porque es ahí donde se está generando cada vez más valor. El objetivo es acompañar a los clientes en esa evolución, combinando nuestra fortaleza en el ámbito portuario con soluciones logísticas y de comercio exterior cada vez más integradas.

> ¿Contemplan crecer de forma inorgánica?
Estamos abiertos a oportunidades que refuercen la capacidad y complementen nuestra propuesta de valor. Eso sí, siempre con un enfoque muy claro. Debe encajar estratégicamente y aportar valor real al cliente. No buscamos crecer por volumen, sino por calidad y coherencia.

> En un negocio cada vez más global, ¿qué tamaño hay que tener para competir?
El tamaño es importante, pero no es el único factor determinante. El mercado valora cada vez más la capacidad de respuesta, la flexibilidad y la cercanía.

 

El actual entorno logístico exige cada vez mayor capacidad de adaptación y agilidad

 

> La entrada de grandes multinacionales en el sector cambia el tablero. ¿Cómo se compite contra esos gigantes?
Desde la cercanía y la especialización. Nosotros no trabajamos con modelos rígidos estandarizados, sino con soluciones a medida, decisiones ágiles y flexibles. Entendemos la operativa de cada cliente y trabajamos codo con codo para resolver sus necesidades reales. Esa capacidad de adaptación y ese nivel de compromiso son claves para competir en este entorno.

> ¿Qué ventajas conserva una empresa familiar frente a esos grandes grupos?
Principalmente, la agilidad en la toma de decisiones y la cercanía al cliente. A eso se suma una visión de largo plazo, que permite construir relaciones más estables y sostenibles. Son elementos que siguen teniendo un gran valor en un sector como el nuestro.

> El grupo alcanzó en 2024 unas ventas de 67,5 millones y un crecimiento del 15 por ciento. ¿Cómo cerró 2025 y qué previsiones maneja para este año?
Seguimos en una línea de crecimiento sostenido, apoyado especialmente en el desarrollo de servicios de valor añadido y en la confianza de los clientes. De cara al futuro, somos prudentes, pero optimistas. El crecimiento vendrá más por la especialización y la calidad de los servicios que por el volumen.

 

El crecimiento vendrá por la especialización y la calidad de los servicios

 

> Toro y Betolaza avanzó una inversión de 3,5 millones en 2026. ¿Dónde se va a poner el foco?
Principalmente en digitalización, mejora de procesos y refuerzo de capacidades operativas. También en equipos e infraestructuras que nos permitan seguir mejorando la eficiencia, la trazabilidad y la sostenibilidad.

> La geopolítica no da un respiro. ¿Qué impacto tiene la guerra en Irán?
Introduce complejidad y volatilidad en los flujos logísticos, pero también refuerza la necesidad de contar con operadores fiables y con capacidad de adaptación. Nuestro objetivo es, precisamente, aportar estabilidad y soluciones en entornos complejos

> La sostenibilidad ha llegado para quedarse. ¿Cuál es la hoja de ruta?
Es un eje estratégico claro. Estamos avanzando en eficiencia energética, electrificación de equipos, optimización de procesos y reducción de emisiones. Más allá del cumplimiento normativo, se trata de una apuesta estructural que también responde a las demandas de nuestros clientes.

> Los muelles A5 y A6 del puerto de Bilbao, en los que opera Toro y Betolaza, serán los primeros en disponer de la tecnología OPS dentro de la dársena. ¿Qué supondrá?
Es una oportunidad para avanzar hacia una operativa más sostenible y compatible con las nuevas exigencias del sector. Estamos preparados para integrarlo progresivamente en nuestra actividad y aprovechar su potencial.

 

La competitividad no depende solo de una tasa o un coste concreto

 

> La digitalización también es otra de las apuestas del grupo. ¿Qué inversiones está llevando a cabo la compañía en este campo?
Estamos implantando herramientas que mejoran el control de la operativa, la trazabilidad de las mercancías y la eficiencia de los procesos. La digitalización es clave para ofrecer un mejor servicio y para anticiparnos a las necesidades del cliente.

> ¿Con qué resultados?
Se traduce en una mayor eficiencia operativa, mejor planificación y una reducción de incidencias. En definitiva: un servicio más fiable y competitivo.

> Hablemos de estiba. ¿Cree que en España puede hablarse ya, sin complejos, de liberalización?
El sector está en un proceso continuo de evolución. Más allá de debates concretos, lo relevante es avanzar hacia modelos cada vez más eficientes, fiables y orientados al cliente.

> El proceso de liquidación del CPE en el puerto de Avilés, donde cuentan con una filial, desató un nuevo conflicto en el sector de la estiba. ¿Qué lectura hace? ¿La vida sigue igual en los muelles?
Son situaciones complejas que forman parte de la evolución del sector.

> Entro en política portuaria. ¿Son caros los puertos españoles y, sobre todo, ofrecen el nivel de agilidad y eficiencia que demanda el mercado?
La clave no es tanto el coste absoluto como la relación entre coste y servicio. El cliente valora la eficiencia, la fiabilidad y la capacidad de respuesta. España cuenta con puertos bien posicionados, con infraestructuras de calidad y una ubicación estratégica privilegiada para el comercio internacional. Al final, la competitividad no depende solo de una tasa o un coste concreto, sino de la capacidad de ofrecer soluciones completas, fiables y adaptadas a cada necesidad. Ese es el enfoque en el que estamos centrados con soluciones integrales como las que desarrollamos en EAN DOS con la cobertura de Tybaris.

> ¿Necesitan las autoridades portuarias más autonomía de gestión, más flexibilidad y una gobernanza menos encorsetada por el modelo administrativo?
El sistema portuario español ha demostrado ser sólido y fiable, y ha permitido el desarrollo de puertos altamente competitivos. No obstante, el actual entorno logístico exige cada vez mayor capacidad de adaptación, agilidad y orientación al cliente. Más que centrarnos en un modelo concreto, cualquier evolución debe avanzar hacia una mayor flexibilidad operativa y comercial, con el objetivo de responder mejor a las demandas del mercado. Nuestra experiencia demuestra que, cuando hay agilidad en la toma de decisiones y una buena coordinación entre los distintos actores, los resultados mejoran de forma evidente. En paralelo, los operadores también tenemos una responsabilidad clave y debemos aportar eficiencia, innovación y soluciones de valor.

> Desde la perspectiva empresarial, ¿qué cambiaría en el actual modelo de gobernanza portuaria para hacer los puertos más competitivos?
Más que plantear cambios concretos, la atención debe situarse en seguir avanzando hacia un sistema más ágil, coordinado y orientado al cliente. El entorno logístico es cada vez más dinámico, y exige capacidad de adaptación rápida, alineación entre los distintos actores y una clara orientación a la eficiencia. En la medida en que el sistema facilite esa agilidad y coordinación, la competitividad se refuerza de forma natural. Nuestra experiencia confirma que cuando todos los eslabones de la cadena -infraestructura, operativa portuaria y servicios logísticos- funcionan de manera integrada, el cliente percibe un claro salto en calidad y eficiencia.

 

El tráfico ro-ro con el norte de Europa es uno de nuestros principales ejes de desarrollo

 

> El puerto de Bilbao acomete su última gran ampliación, la segunda fase del Espigón Central, y la única vía natural para que Toro y Betolaza amplíe su presencia en la dársena. ¿El grupo presentará ofertas para ganar espacio en esta nueva zona portuaria?
Cualquier ampliación de capacidades operativas y logísticas es, lógicamente, de interés. Ahora bien, nuestra estrategia no pasa tanto por ocupar más espacio, sino por garantizar que disponemos de los recursos e infraestructuras adecuados para responder a las necesidades presentes y futuras del mercado. En este ámbito, la integración entre operativa portuaria y soluciones logísticas -a través de EAN DOS y con el soporte de Tybaris- resulta clave. Cuando se definan las condiciones concretas, valoraremos las distintas opciones con el criterio de seguir aportando más valor, más eficiencia y mejores soluciones dentro del puerto de Bilbao.

> En su apuesta intermodal, ¿en qué punto están hoy las conexiones ferroviarias del puerto de Bilbao?
No descubro nada si digo que el ferrocarril es clave para una logística más eficiente y sostenible, así como que debe ganar mayor protagonismo. Aunque se han dado pasos importantes, tiene un evidente margen de mejora. Sobre cuestiones pendientes, creo que no se debe apuntar a un único factor. Estamos ante un reto conjunto en el que influyen la infraestructura, la coordinación entre actores y, de forma determinante, la generación de volúmenes que permitan operar con criterios de competitividad.

> En el caso concreto del automóvil, sigue habiendo limitaciones de infraestructura que impiden operar trenes de coches en Bilbao. ¿Se está perdiendo una oportunidad logística por falta de planificación e inversión?
En el caso del automóvil, el potencial del ferrocarril es evidente. Más que hablar de oportunidades perdidas, preferimos verlo como un ámbito con recorrido, que se irá desarrollando a medida que se den las condiciones adecuadas. Desde nuestra perspectiva, el foco está en trabajar con los clientes para impulsar soluciones intermodales que aporten valor en términos de coste, eficiencia y sostenibilidad. Precisamente, a través de EAN DOS, estamos desarrollando propuestas logísticas integradas que combinan distintos modos de transporte de forma eficiente, siempre adaptadas a la realidad operativa de cada tráfico.

> ¿Qué haría falta para que el tren gane protagonismo?
Se necesita la combinación de varios factores. Desde luego, una infraestructura adecuada, mayor eficiencia operativa, coordinación efectiva entre los distintos agentes y, necesariamente, la generación de volúmenes que permitan operar con criterios de competitividad. Cuando se combinen los factores que he mencionado antes, el tren irá consolidando su papel dentro de la cadena logística de forma natural.

> Otro de los pilares del grupo es el tráfico ro-ro con el norte de Europa, gestionado de la mano de Finnlines, a la que representa en exclusiva en Bilbao. ¿Qué previsiones de crecimiento espera el grupo a través de esta línea?
El tráfico ro-ro con el norte de Europa es uno de nuestros principales ejes de desarrollo y donde realmente marcamos la diferencia como operador. Contamos con un alto nivel de especialización y, en los últimos años, hemos adaptado de forma específica nuestros equipos, medios y organización para optimizar estas operativas, garantizando eficiencia, seguridad y agilidad. A ello se suma el valor de nuestra colaboración con Finnlines, que aporta al mercado un servicio regular, fiable y de gran capacidad, respaldado por una flota moderna y altamente competitiva. La combinación de un operador marítimo de primer nivel con una operativa portuaria especializada nos permite ofrecer una solución sólida y claramente diferenciada. Las perspectivas de crecimiento son positivas, impulsadas por una demanda creciente de soluciones eficientes que integren transporte marítimo y terrestre, donde el ro-ro encaja perfectamente.

> ¿Contempla el grupo la posibilidad de desarollar una autopista ferroviaria con el centro o sur peninsular que dé continuidad al tráfico rodado que utiliza la línea marítima de la naviera Finnlines?
Una posible autopista ferroviaria que dé continuidad a estos tráficos hacia el interior de la península es una línea de trabajo con potencial. Pero, lógicamente, su viabilidad está condicionada a alcanzar una masa crítica suficiente y de garantizar unas condiciones operativas competitivas. Es un ámbito en el que iremos avanzando de la mano del mercado y de las oportunidades que se vayan consolidando.

> Por último, Toro y Betolaza celebró en 2025 su 70 aniversario. ¿Qué hitos destacaría en este desarrollo?
Más allá de los hitos concretos, si algo define nuestra historia es haber sabido evolucionar junto a nuestros clientes y al propio sector, anticipándonos a los cambios y respondiendo a nuevas necesidades. En ese recorrido, hemos pasado de ser un operador portuario a consolidarnos como un actor cada vez más relevante en la cadena logística.

El personaje
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto (1997-2002), Gorka Zabala es el director general – división Logística y Portuaria del Grupo Toro y Betolaza desde octubre de 2022. Tras su paso por PricewaterhouseCoopers (2002-2005), su primer contacto con el sector fue en Marítima Candina, empresa que compró el grupo Bergé. En 2008 pasó a ser responsable Financiero de la unidad de negocio Operaciones Portuarias de Bergé. En abril de 2017 es nombrado director general de Bergé Marítima Bilbao. Además, desde 2018 es miembro de la Junta Directiva de UniportBilbao.